Coaching

Coaching ist natürlicherweise praxisorientiert und war bisher wenig um eine solide theoretische Fundierung dieser Praxis bemüht. Seit einigen Jahren arbeiten Neurowissenschafter mit Psychologen und Psychotherapeuten fruchtbar zusammen. Gerhard Roth, der bekannte Neurobiologe versucht in seinem Buch „Coaching, Beratung und Gehirn“ die neuen Erkenntnisse der Neurobiologie auch auf die Coachingarbeit auszudehnen.

Am Anfang wurde Coaching vor allem als Beratung von Führungskräften angewandt. Dabei standen vorwiegend unternehmerische Probleme im Mittelpunkt. Diese Anwendung hat sich aber in den letzten Jahren immer mehr verändert. So stehen neben Organisation relevanten Themen in der Form des Einzelcoachings sehr oft persönliche Probleme der Führungskräfte im Vordergrund. Die Überschneidung der ursprünglichen Coachingaufgaben und psychotherapeutischen Interventionen wird immer deutlicher.

Roth zeigt in seinem Buch zuerst auf, wie die Psychotherapie sich von der rein geisteswissenschaftlichen Ausrichtung endlich auch den Naturwissenschaften annäherte und beschreibt einen Zusammenhang zwischen Psychotherapie und Neurowissenschaft. Der Psychologe Klaus Grawe kam in seinem Buch „Neuropsychotherapie“ (2004) zum Schluss“: Reorganisationsprozesse der Psychotherapie erfordern Reorganisationsprozesse im Gehirn.

Roth stellt nun in seinem Buch fest, dass auch die verschiedenen Coachingansätze zu einseitig sind und unbedingt sich auch das Wissen der Psychotherapie aneignen sollten, damit die Coachs nicht den Anschluss verpassen. Auch bemängelt er, dass die Coachingausbildung den aktuellen Anforderungen überhaupt nicht genügt.
In meiner Coachingkolumne möchte ich verschiedene Beiträge veröffentlichen, die versuchen, den Brückenschlag zwischen Coaching im herkömmlichen Sinne und Psychotherapie zu fördern.

Vor allem in der Führungsausbildung werden Führungskräfte mit Anforderungen der Sozialen Kompetenz konfrontiert, die ohne Wissen und persönlicher Erfahrung gar nicht bewältigt werden können. Ich kann soziale Kompetenzanforderungen nicht alleine durch klassische Managementtechniken kompensieren, ich muss mich auch den überfachlichen Anforderungen stellen, die die Kompetenz meiner Persönlichkeit in den Mittelpunkt meines Interesses stellen.

Das Selbstverständnis des Managers

Wie hat sich die Rolle des Managers durch Veränderung in der Umwelt entwickelt, welche Fähigkeiten werden vom Manager verlangt und welchen Problemen ist der Manager ausgesetzt?

Vorbemerkung: In allen Ausführungen in der modernen Managerliteratur wird betont, wie wichtig es ist, dass der Manager über sich und seine Arbeit reflektiert, nachdenkt. Man muss sich seiner Rolle und seiner Funktion genau bewusst sein und immer wieder sich klar die Zeit nehmen, sein Handeln kritisch zu überprüfen. Gelingt das nicht, wird man ein abhängiges und hilfloses Opfer der Umstände und hechelt permanent den Anforderungen hinterher. Man wird ein Hamster im Rad. Man läuft und läuft, bis es nicht mehr geht.

Ich will zuerst die Rolle des Managers von verschiedenen Aspekten her beleuchten:

  • Die Welt hat sich verändert. Deshalb wird unter den veränderten Umständen das Berufsprofil des Managers ganz neu gesehen. Das Profil wird erarbeitet unter verschiedenen Perspektiven, wie man eine Unternehmung wahrnehmen kann. Es ist dann spannend zu sehen, wie sich unter den veränderten Unternehmensperspektiven die Kompetenzen des Einzelnen klar verändert haben. Beispiel: Unter der Verringerung der Hierarchie muss die fachliche Kompetenz viel variantenreicher und kreativer situationsgerecht eingesetzt werden. Durch grössere Autonomie muss der Manager viel mehr eigenständige Problemlösungen proaktiv angehen. Man kann nicht mehr alles erfragen. Der Manager muss sich ein Beziehungsnetz schaffen. Die Kommunikation wird autonomer, sachbezogener, nicht mehr von oben bestimmt. Der Manager muss immer mehr Informationen eigenständig verarbeiten. Er muss sich selbstständig ein Bild von seiner Umwelt machen. Er muss sich ständig immer wieder reflexiv damit beschäftigen, wo er steht und welches seine Position innerhalb des Systems ist. Er muss sich durch gezielte Aktivitäten innerhalb der Gruppe Aufmerksamkeit verschaffen. Er muss sich um die Wahrnehmung selber kümmern. Er muss sich in die Gruppe aktiv als Person einbringen. Die weiteren Perspektiven sind: Schlanke Strukturen, Machtverhältnisse, Erhöhte Komplexität, steter Wandel der Umweltbedingungen, Kundenorientierung (wie gehe ich mit den Anforderungen als Dienstleister um?)

  • Die drei Grundtalente des Managers: Welches sind die wichtigsten Fähigkeiten des Managers, die auch ausgebildet werden können und die dem Manager das Gefühl geben, dass auch er ein intaktes Bewusstsein seiner beruflichen Rolle entwickelt. Robert L. Katz fasst diese Fähigkeiten in drei Grundtalente zusammen. Es sind gleichsam drei Ebenen, die je nach Funktion mehr oder weniger zur Geltung kommen.

    - Technische Ebene: Hier kommt das Fachwissen klar zum Ausdruck. In der Regel wurde bis heute diesem Aspekt die grösste Bedeutung zugeschrieben. Man glaubte lange Zeit, dass eine gründliche und fachliche Ausbildung die beste Grundlage für eine Führungsaufgabe wäre. Die technische Seite kann allgemein so beschrieben werden: Spezialkenntnis, analytisches Denken innerhalb des Sachbereiches und die Befähigung, die Methoden dieser spezifischen Sachdisziplin einsetzen zu können.

    - Soziale Ebene: Hier geht es um die Fähigkeit, als Mitglied einer Gruppe effektiv zu arbeiten und dazu beizutragen, Kooperationsgeist zu fördern. Es geht hier um den Umgang mit Menschen in der Arbeitswelt. Hier geht es konkret auch um den Aspekt der Selbst- und Fremdwahrnehmung, um die Fähigkeit, andere zu verstehen und sich selbst verständlich und adäquat auszudrücken. Vor allem geht es hier darum, dass die Persönlichkeit des Managers diese Fähigkeiten natürlich ausstrahlt und die Fähigkeit zur Kommunikation nicht aufgesetzt und völlig daneben ist.

    - Konzeptionelle Ebene: Hier geht es darum, ob jemand fähig ist, das Ganze in seiner Komplexität zu durchschauen, einen Blick dafür zu entwickeln, wie die verschiedenen organisatorischen Funktionen voneinander abhängig sind, wie Veränderungen bei einer dieser Funktionen alle anderen mitbetrifft. Das konzeptionelle Denken ist die Voraussetzung, ob eine Entscheidung richtig ist und diese auch praktisch umgesetzt werden kann. Das konzeptuelle Denken beeinflusst die Koordination, die Planung, die Strategie und vor allem den Werdegang einer Unternehmung. Genauso aber ist heute in jeder verantwortlichen Position konzeptuelles Denken unabdingbar. Hier kommen die selbstreflexiven Denkfähigkeiten des Managers besonders zum Zuge.

  • Das Rollenverständnis des Managers: Henry Mintzberg geht in seinen Studien der Frage nach, ob der Manager tatsächlich in seiner Rolle ein grandioser Überflieger ist, quasi der Dirigent eines Orchesters, der die Organisation mit der Leichtigkeit und Präzision eines Karajan kontrolliere. Analysiert man aber die Studien, die Manager konkret bei der Arbeit beobachtet haben, dann entpuppt sich diese Sichtweise als nicht der Wahrheit entsprechend. Der allgemeine Manager ist nicht der reflektierende regulierende Kopfarbeiter, der dank umfassender Information fundiert und professionell lenkt. Vielmehr muss der Manager in einem komplexen System eine Kombination interpersoneller, informeller und entscheidungsorientierter Rollen spielen. Der Manager ist so in sein System eingespannt, dass er um sich herum Fachleute gruppieren muss, die in Kooperation motiviert ,mit ihm zusammenarbeiten. Der Manager steht unter enormem Druck. Er muss schnell, in mehreren Situationen gleichzeitig entscheiden. Er hat keine Zeit. Dem stehen Anforderungen gegenüber, die auf den ersten Blick widersprüchlich sind. Er muss reflektieren, sich die Zeit stehlen, sich abgrenzen und Prioritäten setzen. Mintzberg zieht folgende Schlussfolgerungen aus seinen wissenschaftlichen Studien: Die Effektivität eines Managers wird entscheidend von seinem Verständnis seiner eigenen Arbeit abhängen. Seine Leistung hängt davon ab, wie gründlich er die Sachzwänge und das Dilemma seiner Tätigkeit versteht und darauf zu reagieren weiss. Daraus folgt, dass Manager, die ihre Arbeit reflektieren können, wahrscheinlich auch effektiv in ihrem Job sein werden. Will der Manager seinen Druck erheblich senken, dann muss er kooperieren. Besonders muss er seine Informationen mit seinen engsten Mitarbeitern teilen. Da die Sachzwänge des Jobs den Manager zu oberflächlichem Handeln veranlassen, dazu, sich mit Arbeit zu überlasten, zu Unterbrechungen ermuntern, ihn reizen, zu jedem Anreiz schnell zu reagieren, das Greifbare zu suchen und das Abstrakte zu meiden, entweder Entscheidungen allmählich, verschleppt zu fällen oder adhoc zu entscheiden, ist es dringend notwendig, die oben angeführten Anliegen immer mehr bei den Managern einzufordern. Nicht nur kooperieren muss der Manager, sondern er muss lernen, seine Arbeit streng nach Prioritäten zu ordnen. Oberflächlichkeit führt unweigerlich zu Fehlleistungen und Fehlentscheidungen. Er muss sich den Sachfragen ernsthaft annehmen, die seine Aufmerksamkeit erfordern. Will sich der Manager gründlich informieren, dann soll er sich die Informationen seiner Mitarbeiter echt zu Nutze machen und nicht aus wenig Einzelteilen schludrig sich sein Bild machen. Immer mehr wird klar, dass Manager zur Kooperation gezwungen sind. Das Teilen von Information und das respektvolle Behandeln der fachlich hoch stehenden Mitarbeiter sind ein weiteres Anliegen, neben der Selbstreflexion. Zuletzt ist es wichtig, dass der Manager sein Zeitproblem in den Griff bekommt. Er bringt seine Zeit unter Kontrolle, indem man Verpflichtungen vorteilhaft nutzt und Dinge, die man tun möchte zu Verpflichtungen macht. Das Credo lautet: Ein Manager muss sich freie Zeit schaffen, von selbst findet sie sich nicht.

Leadershipverhalten als Ausbildungsthema in der Unternehmung von heute

Komplexe Unternehmensstrukturen, kontinuierlicher und tief greifender Wandel innerhalb und ausserhalb der Organisationen stellen heutzutage hohe Anforderungen an Führungskräfte. In der Praxis rückt die Bedeutung der sozialen Kompetenz als Relationshipmanagement in den Fokus der Aufmerksamkeit. Diese Kompetenzen stellen sich nicht auf Konpfdsruck ein, sondern müssen über Ausbildung gefördert und entwickelt werden. Führung wird nicht mehr nur ausschliesslich als Position in einer Hierarchie verstanden, sondern als Leadershipverhalten im Umgang mit seinen Stakeholdern.

  1. Die Bedeutung der Bezugsperson als Leadershipverhalten
    Kleinere und grössere Umstrukturierungen lösen sich in immer kürzerer Folge ab und hinterlassen bei den Mitarbeitenden stets ein Gefühl der Unsicherheit. Diese sind gefordert, in dynamischen Arbeitsbeziehungen zu arbeiten (Projekten, Poolorganisation usw.), die sie aktiv zu gestalten haben. Dadurch müssen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ständig neue Erwartungen und Absichten geklärt und Verbindlichkeiten (Regeln des Zusammenlebens) hergestellt werden. Leaderverhalten bedeutet aktuell, dass die Führungskraft sich als Bezugsperson versteht. In der dynamischen Organisation ist die Führungskraft gefordert, Orientierung und emotionale Sicherheit zu bieten und als Werte- und Sinnlieferant das Enagement ihrer Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Athmosphärisch müssen sie ein Arbeitsklima schaffen, in dem sich rasch tragfähige und wirkungsvolle Beziehungen aufbauen lassen. Nur so ist es möglich, die Mitarbeitenden zu eigenverantwortlichem Arbeiten zu motivieren.

  2. Von der Soziotechnik zum Relationship-management
    Bis vor Kurzem war man der Meinung, dass man die soziale Tätigkeit als Manager operationalisieren kann und als Tool geleitete, Prozess gesteuerte Tätigkeit beschreiben und betreiben kann. Diese Vorstellungen haben in der Praxis versagt. Leadership als Sozialtechnik gaukelt die Realität vor, dass Mitarbeiter einfach nach Vorgabe zu steuern sind, wenn man an der richtigen Stelle die richtigen Knöpfe bedient. Schmerzlich erkannte man, dass Führung keine einseitige Einflussnahme ist, sondern ein dynamisches Beziehungsgeschehen zwischen den beteiligten Personen. Führungsperson und Mitarbeiter sind intersubjektiv miteinender verbunden. Jeder der Beteiligten wirkt auf den anderen in seiner Weise ein. Als Führungskraft muss ich diese Beziehungen im Zusammenleben mit den Mitarbeitern gestalten. Diese Gestaltung hat zum Ziel, eine wirkungsvolle Arbeitsbeziehung zu schaffen. Man weiss heute, dass Verunsicherung von Menschen Konfliktverhalten motiviert. Konfliktmanagement wird eine der wichtigsten Führungsaufgaben in modernen Unternehmungen. Das Erzielen von kooperativen Arbeitsbeziehungen wird die grosse Herausforderung jeder Führungsfunktion. Kooperation ist heute die wirkungsvollste Arbeitsbeziehung.

  3. Konsequenzen für die Ausbildung
    Kann man Leadership lernen? Leadership als Fach, das wie herkömmliches Fachwissen erworben wird, kann nicht vermittelt werden. So kann man nicht einfach neue Führungskonzepte und deren dazugehörigen Techniken und Verhaltensweisen antrainieren. In der Ausbildung geht es darum, im Sinne von Changemanagement seine bisherigen Führungserfahrungen reflexiv auf ihre Wirkung zu überprüfen und sich offen mit der neuen Anforderung auseinanderzusetzen. In der Ausbildung geht es auch darum, den Teilnehmern die Chance zu bieten, sich durch diese Auseinandersetzung selber als Persönlichkeit weiter zu entwickeln.

  4. Leadershipverhalten als Relationship-management
    Im Basiskurs Relationshipmanagement werden die Grundlagen vermittelt, um den oben beschriebenen Anforderungen gerecht zu werden. Im Kurs wird der Teilnehmer zu allererst mit den neuen Anforderungen konfronteirt und für die Veränderung sensibilisiert. Folgende Fragen stehen hier im Mittelpunkt: Wie hat sich aktuell meine Arbeitsumgebung verändert und welche Konsequenzen hat dies für meine Funktion im Unternehmen konkret? Mit welchen Problemen werde ich bsonders konfrontiert? Mein soziales Umfeld ist in erster Linie konfliktuös. Die Bedeutung von Leadershipverhalten. Welche sozialen Kompetenzen muss ich erwerben oder weiterentwickeln, um Kooperation zu erzielen. Im Kurs wird eine Mischung aus Wissensvermittlung und persönlichem Erleben vermittelt. Dabei geht es darum, dass die Teilnehmer durch die Fragestellungen und die daraus sich ergebenden Themen in Kombination mit der Wissensvermittlung spontan eigene Beispiele aus ihrer Berufspraxis referieren. Weiter geht es darum, dass man den Kursteilnehmern aufzeigt, wie sie die Erfahrungen des Kurses in der Praxis anwenden können. Man zeigt ihnen, wie sie Probleme des Alltags in Lernumgebungen transformieren können. Probleme sollen nicht mehr Angst machen, sondern ich muss ihnen als Lernanforderungen begegnen. Das erworbene Wissen hilft dann, sich fähig zu fühlen, die Herausforderungen konstruktiv anzugehen. Man muss die Teilnehmer wieder motivieren, zu experimentieren und ihren eigenen Weg zu suchen und zu finden. Jeder wird angehalten, das Wissen so in seinem Arbeitsumfeld anzuwenden, dass er seinen eigenen, zu ihm passenden Führungsstil findet. Ohne Persönlichkeitsentwicklung und lebenslanges Lernen ist dieses Resultat nicht zu erzielen.